WPP集团首席执行官、行政总裁马丁·索瑞尔：我不喜欢用“买”这个词

　　当马丁·索瑞尔(Martin Sorrell)穿着牛仔裤、皱皱的休闲西装几大步就跨进上海金茂凯悦酒店54层的咖啡吧时，我有一点点失望。虽然事前我没有把他想象得多么英俊，但起码应该是有气势的，可马丁·索瑞尔就像一个风风火火的英格兰农场主一样就出现在了我的面前。在此之前，我脑子里一直在联想着美国电影《风月俏佳人》(pretty woman)里的里察·基尔，影片中茱丽叶·萝拨茨问里察·基尔：“你是做什么的?”他问答说：“购买公司，专门收购公司。”在我查阅的资料里，马丁·索瑞尔也给我同样的印象，在他的WPP旗下，有着智威汤逊、奥美、美国电扬等几大家全球知名的广告公司。这些都是马丁在十六年间陆续收购回来的。

　　虽然人们现在提到WPP还是会说“英国伦敦的WPP”，实际上，WPP早已超越英国国界。马丁·索瑞尔在十六年前创立WPP时，整个公司还只有他和另外一个人，而现在的WPP在全球已经有65000人，并且它所收购的广告公司都是知名的、赚钱的公司。在全球广告界，马丁·索瑞尔绝对是一个比较可怕的名字，他就像一只老虎，连连吃下广告界的一匹又一匹狼。奥美的一个高层在一次闲聊中说：“马丁是个很有意思的人，不过也很可怕。他为什么要收购那么多公司?真有些让人不可理解。”马丁·索瑞尔最新的一次收购记录是用57亿美元购进美国知名的扬·罗毕凯姆广告公司，此举使他的WPP公司成为全球广告之王，客源涵盖了美国福特汽车公司、美国电话电报公司、杜邦公司以及美国运通公司等跨国企业。

　　马丁在咖啡吧坐下后，只要了一杯矿泉水。然后他递给我一叠有关WPP的英文资料，资料用文件夹放好的，非常整齐。在我采访这样世界大财团总裁的经历中，亲自整理公司资料并自己递给记者的，马丁是第一个。他随后就微笑地看着记者，随时等待提问的表情——一点也不耽搁时间。马丁这次来中国主要是视察一下自己几家公司的业务，当然主要是奥美和智威汤逊的业务。他狡黠地回避到底满不满意这两家在中国的发展的问题，他说自己是个从不满足的人，来一趟是为了推动一下这边的业务发展。

　　马丁的语速非常快，总是没等问题的最后一个字出来，他已经开始了回答问题。他的回答都是不假思索的，没有丝毫的犹豫。据说这就是他的性格，当机立断。1986年，他还是萨奇兄弟公司的财务总监，萨奇公司是当时世界上最大的经营联合企业。马丁显然不满足那样的悠闲职业经理人生活，他离开后创立了WPP集团，仅仅是一年后，他就借壳一家上市的塑料公司将智威汤逊收入囊中，建立了一个和老东家萨奇公司对立竞争的经营公司网络。

　　和他不断的收购行为对应，马丁看上去就是一个精力充沛的人。和金茂凯悦里游走的各色西服笔挺、发丝油光可见的绅士淑女比较起来，马丁完全是不起眼的，但他目光炯炯，笑容生动，当服务生阻止我们拍照时，他自己站起来向对方解释，显出事必躬亲的作风。

　　他刚在繁忙的淮海路上被塞车，但他还是兴味高昂，说上海的美丽在于老建筑和新建筑的相应成趣。在中国他只去过三个城市：上海、北京、广州。他的第一个反应是：喜欢上海!随即他立即改口：我到哪儿就说喜欢哪儿!在笑声中他俏皮地眨了眼：其实，我是喜欢老城市——十足的英国人。

　　新：这次来视察业务，对中国几家公司的业务满意吗?

　　索瑞尔：我永远不说自己是满足的。其实我来是为了推动他们的业务。老板来了总是有些激励作用的。

　　新：国际公司的资本购买，在公司合并后，互相的文化、业务都进行了很大程度的整合，但WPP买了其它公司后，它们仍然各自为政，看不到整合的迹象，难道WPP只有收购的兴趣而没有整合的义务吗?

　　索瑞尔：我有一个基本的观点，我认为WPP就是给客户增加一些附加值的。在创意领域里的公司的做法和其它商业公司是不一样的。像康柏这样的公司收购其它公司后，放在一起可能会变得更好，更容易操作。但在我们这样具有创意性的公司，只有当我们的公司尺寸变得越来越大的时候，它的顾客才是越来越多的。比如拿跟我们差不多的麦肯锡公司来比较，一个地方公司的员工超过三百人的时候，就变得难以管理了。所以必须保持每个部落的独立性，实际上这是一种优势。

　　但是有一个问题，就是我们要找到一种方法让这些部落合作在一起而又不增加管理的难度，也就是他们各自独立性很好。如果不这样做集团就毫无意义了。

　　新：你一直在不断地购买公司。在你旗下的公司，很多业务是重复的，这样会不会导致内讧?

　　索瑞尔：其实我也不是一直这么买的，我们集团是非常有机地在成长，我不喜欢用买这个词。16年前我们是两个人开始这个公司，现在有65000多人，如果我在有生之年一直想做这事的话，就得让这些公司有机地成长。就像刚才说的，他们必须得学习着既亲吻又互相搏斗，既竞争又相互合作。而且每个部落都是不一样的，比如广告是一个部落，像在中国我们有奥美有智威汤逊，有电扬。他们有各自鲜明的个性就像大家族中的儿子跟女儿一样，就像客户也是多种多样的，我们有宝洁有联合利华，他们也是互相竞争的，但各有各的市场。

　　新：从2到65000，这个数字变化你会不会觉得太快了?为什么要让这些公司各自去发展?

　　索瑞尔：我绝对相信我们这么做是给客户和我们自己的人才增加了非常显著的附加值。因为可以让我们的员工感觉到除了他自己的专业领域，还有其它可以增长的空间。你的问题问得很好，如果不是因为发展太快的话，我没有理由也没有价值把他们放在不同的地方。

　　新：什么样的公司会引起你这样的买主的兴趣?

　　索瑞尔：一是地区性的，在目前有45%WPP的公司在美国，35%在欧洲，20%在拉美和亚洲，亚洲可能只占14%，在未来几年的发展，我的目标是三分之一美国，三分之一欧洲，三分之一亚洲和拉美，我希望起码有20%是在亚洲，所以亚洲要从14%增长到20%，中国是我们在亚洲最大的市场，在过去两年已超过日本，在我们整个集团的扩张计划中，中国是最重要的部分。第二就是从方式上来讲，广告占45%，其它的占55%。我们做的是市场调研、公关和政府公共事务、品牌的视觉识别系统、医疗保健，还有特殊的沟通和流通，比如直销和直效行销。在未来的五年，我希望广告以外的业务能占到整个集团业务的三分之二。现在有三分之一的生意是来自直效行销和市场调研，我们希望在未来它能占50%。

　　新：刚才说到中国市场的重要，它的重要对你来说主要是意味着什么呢?

　　索瑞尔：这市场不仅是重要的，简直是生死攸关的。你想想中国有13亿多人口，这个市场是美国市场的四倍。在其它地区，几乎一亿人就是一个国家，十三个国家很重要是不是?我记得一个墨西哥人对我说，他的父亲曾经和毛主席一起坐火车游历中国，火车到了很多很多地方，毛主席会有一个翻译给他翻译各地的方言。你看，中国是多么大。很多西方人说起中国，第一句话就是：很大!中国我就到了京、沪、穗三个地方，但我对中国花的时间也很不少，在未来的十到十五年，外国公司很多都会进来，这很重要。

　　最重要的是，未来几十年，中国公司会成为世界上最好的公司之一。大公司会以亚洲为基础，日本、中国会变成如今法国、美国的地位。中国市场的发展潜力非常巨大，当你有很大的本地市场，还有一个巨大数字的人口，这样对整个地区性的扩张是非常有利的。我认为像我这样的公司把眼光放在外国公司身上是错误的，因为对于整个发展来说，针对本地公司对整个机构的成长非常有利。而且中国政府非常重视发展本地企业，不会看到它们被外国企业吞掉。

　　我永远都不满足，除非我们拿到100%的市场份额，否则我一点都不满足。其实可能有很多现实的东西阻碍了发展，但我们是一直在努力发展这个美丽的企业。原因就是在美国本土现在经济相对衰退，跨国公司正在减少他们的费用花销，这个时候对中国本土来说是个很好的机会，这个时候它们加大对品牌建设的力度的话，它们的成功可能比欧美的企业来得更快。最有效的就是最本土化的国际公司和最国际化的本土公司，说这句话的人是奥美曾经在拉丁美洲的负责人，她做得非常好。

　　新：你真的应该多来中国，因为中国现在到处都是收购，特别是今年对媒体的收购是很大的热点，你有兴趣吗?

　　索瑞尔：这是很困难的事，非常非常严重的政治因素在里面。举个例子，默多克想要买DERECT TV，通用汽车公司和休斯公司控股的一个公司。然后这个报告就送到一位美国总统候选人那里，这个人说，他担心默多克的权利会太大。所以你看，这是一个很严重的问题，拥有一个媒介在美国尚且要考虑这么多政治因素的东西，在中国更是要考虑的。从政治因素考虑是这样，那从经济跟财政角度上也是有问题的。以前拥有电视台的不能拥有广播电台，现在都可以拥有了。政府总是会有一点担心，媒体的拥有者会利用他们拥有的权利去影响广告的价格。我不购买媒体，主要是从政治因素和财务因素上讲我不可能充分利用到媒介的权利。有一点很重要，是政府来管制你，还是你自己管自己。

　　新：收购都是艰难的，您的快乐来自于收购成功还是这些公司赚钱以后呢?

　　索瑞尔：很好的问题。你去买一个公司很容易，但是你让这些公司重新进入正常的轨道很困难，花钱很容易，但得到回报却很难。16年前，我们两个人在伦敦的一个小房间里开始这个公司，公司虽然小，但是它进步非常快，虽然如此，但和我以后去运作一个大公司是很不一样的，所以过程应该是成立这个公司，发展这个公司，并且最后是运营这个公司。尽管这个公司是太大了，所以像这些小小的一个一个的部落，它们每一个都是环环相扣的。那我把它们买下来放在一起。每个公司要成功地运作，真正的力量就是把65000人聚集在一起，这是一支非常有力量的军队，如果一个人能知道其他65000人在做什么想什么，是非常难的。

　　新：你的时间是更多在公司运作上还是想着去购买更多的公司呢?

　　索瑞尔：其实时间是很难分配的，不过现在是要花更多的时间在想公司策略上的发展。前两天我和通用的杰克·韦尔奇聊天，他问我有多少时间是花在和高级雇员谈论公司和雇员自身的发展的，我说应该有20%的时间，他说他有60%的时间。(新：他对还是你对?)他是对的，可能你会认为GE跟我们不一样，因为他们生产汽车、灯泡还有航空产品之类，但杰克却认为自己是一个人力工厂。杰克·韦尔奇非常人性化，他认识他公司的500个最高层的职员，而且他称这些人是我的人，他确信这500个人能把GE当成一个团体，我们可以和GE做一个比较，因为我们还要更加多元化，有一点很有趣，就是你不认为GE这个公司是一个人的资源公司但他们坚持这么认为，实际上我们才是人的公司，但我们的观点居然没他强烈。我们在任何一个国家集团都是头三名的。这个业务的增长不是因为我去购买公司而是我们有机地增长。像麦肯锡，从历史上讲它很强，很不错，并不是因为它去购买了别人，而是它们是有机地成长，事实上他们去购买的时候，生意也许并不成功。这就是一个平衡的问题。

　　新：你觉得自己是成功人士吗?

　　索瑞尔：还没有成功，成功的标准毫无疑问是我们最好的那天。从一个角度上讲，这是不可能的梦想，通常你可以在一段时间做到，但不能永远是。(文—周桦图—文建平/新周刊)

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