东软十周年

　　东软集团最近成了媒体的常客。在这个中国最早上市的软件企业十周年之际，这个企业的人有了一种酝酿许久的喜悦，庆典上的每个人都阳光明媚。北影厂为东软拍的十周年纪念片里，电影《燃情岁月》的主题曲贯穿始终，让庆典活动极其煽情。而东软的灵魂人物、总裁刘积仁就在这样的乐曲中，面对台下的嘉宾、员工，眼泪夺眶，声音哽咽：谢谢！我只想说谢谢！

　　这让台下东软的员工们有些措手不及，一时全场寂静。在东软的员工印象中，刘老师平时不是这样的。在沈阳近郊的东软软件园里，刘积仁和员工们比邻而居，工作、生活都毫无隐蔽之说。虽说刘老师也算是平易近人，作为兼职东北大学的副校长，有师长的谦和之风，但像今天这样感情外露的情况还真是少见。

　　刘积仁的内心也许的确是难以自抑地激动。十年，他的儿子从八岁到了十八岁；他一手创建的东北大学网络实验工作室从三个人、三台286电脑、三万经费到了今天国内独树一帜的软件巨头东软集团公司。到2000年底，东软已经连续六年保持利润以100%的速度增长，有统计称，在中国，软件企业能生存十年以上的基本在10%以下，而东软不仅活过了十年，而且活得似乎还很不错，6月29日，东软刚刚和美国的CA签署合作协议，CA投资4000万美元成为东软的股东，同时开始双方全方位的合作。

　　成功从外商开始

　　东软一直受着外商特别的青睐，去年东软就有1600万美金的收入来自海外的业务。这对刘积仁来说已经毫不是意外，他创立这个公司挖到的第一桶金30万美金就是来自日本阿尔派公司。十周年庆典上，日本阿尔派的小个子总经理沓泽不胜调侃地回忆当年到东北大学谈合作时的情景：黑黑的楼道，经过了一个厕所，到了一个用窗帘盖着几张课桌拼成会议桌的屋子里，晚饭是在沈阳没电的情况下的烛光晚餐，花的是刘积仁和搭档的零花钱。

　　1990年和日本阿尔派的这次合作不仅帮刘积仁得到了第一桶金，由此他也发掘了他在校园开发的东大软件的最好切入点：从海外公司入手。当时的中国用户，对软件毫无认识，更别提一家国内软件公司了，然而，和日本合作后的东大软件在品牌形象上已胜了一筹。

　　这一点到现在被认为是刘积仁的聪明之举，当许多国内软件公司在苦苦寻找客户的时候，刘积仁已经在日本人身上找到了突破口。

　　今天的东软已经是ORACLE、IBM等国际IT企业的合作伙伴。十周年的庆典上，东软顺利地让这些大企业的中国区头领一一到场，没能赶来的也通过录像和贺电表达了心意，给足了东软面子，实在让东软人自豪骄傲一番。作为了解中国市场的本土最大软件企业，许多海外软件企业的软件因为不熟悉中国的发展，开发的软件并不适合中国，东软就成为了最佳的中间二传手。

　　在与国外合作合资的过程中，刘积仁坚持了中方绝对控股的做法，为东软软件园里一个中国地图形状的人工湖做了最好的注解。

　　东软软件园与沉沉的沈阳市形成鲜明对比。绿草红花、蓝天碧水、办公楼、别墅相映相辉。小小一块天地成为东软员工工作、生活的所在。东软就像一个大大的家族，愉快经营着自己的一份产业。

　　从“软件运用商”到“解决方案提供商”

　　刘积仁被手下评价为精明。作为一个早年国内最年轻的教授(33岁)，刘积仁并没有想做企业，只是无奈教授必须自筹科研经费的规定，他决定自己开拓挣钱之道，“跟别的企业要钱是很困难的”。更重要的是，当时的软件运用在中国很是冷清，许多科研成果放在学校除了变成奖状就是被人遗忘。刘积仁在美国求学时的导师李华天力主刘积仁在中国从事这一实在不该被冷落的行业。于是，这个中国的第一个计算机运用博士开始了他的产业之路。

　　对比做专业教授和做企业家的生活，刘积仁用了一个比喻：就像登山看到了另外的风景，兴趣也有所改变了。

　　现在刘积仁打算把整个东软的兴趣也做一下改变，在东软正式从东大阿尔派改名过来后，东软的形象也将由“软件运用商”改变为“解决方案提供商”。

　　听起来东软的业务似乎还缩减了，但看他们的员工数量，已经到了3500人之多，而且刘积仁称还是“缺人手”。这引起了一些媒体的怀疑，称刘积仁是人海战术，刘积仁一点没反对，“是大兵团作战嘛，因为我们很多客户都是做大项目，必须要把队伍建立起来。你要是几十个人的队伍，他根本理都不理你。”目前东软的业务定位在为电讯、保险等行业提供解决方案。刘积仁认为自己面临这样的客户，如果不把阵营做大，也就很难把业务做大。

　　“我无非两个选择，一种是我不扩大，我等死；另一种是我扩大，追求一个更大的发展。”

　　高大、气质颇沉稳的刘积仁说起话来还真不像一个谨慎的教授，更像一个果决的商场将帅。

　　刘积仁答问录

　　(以下《新周刊》记者简称“新”，刘积仁简称“刘”)

　　新：东软顺顺利利就到了第十年，能比喻一下自己的心情吗？

　　刘：压力。一个企业活到了十年，就像一个人到了四十。经历了许许多多事以后，你对你自己的生命有所感悟后，就会有些顾及了，无知者无畏嘛。当你看到太多企业昨天还好好的，今天就不行了。有时就会很迷惑，因为做企业根本就是没有规律可遵循的。

　　那天我在日本和一个八十多岁的企业家聊天。他向我祝贺了这十年，他说十年很重要，一个企业的管理者做了十年后，才知道真正要做什么。我今天跟东芝的一个高层说起，他却说，我做了这么多年企业，我才知道了原来不知道要做什么。这两种心态都说明了企业的变化，企业走到今天，什么东西该做什么不该做，都是要考虑的。

　　走到十年，为什么感到压力？从狭隘的理解，可能是理解企业的生存，其实更大的是社会责任感，当你的客户没有你他就会感到担忧的时候，你的压力就不单单是生存的问题了，所以我希望这十年给我们的客户和合作伙伴更大的信任，就是我们以后更加成长，能更加为他们创造价值。

　　新：我们看到很多中国企业发展到十年，十几年的时候，问题就出来了，你感觉如果东软有阻碍，会是在那些方面？

　　刘：在市场上我不认为我们会碰到困难，首先在市场容量方面不会，软件行业在中国是一个高速发展、有很大潜力的行业，不会有市场空缺；另外不会有价格问题，不像家电行业。软件是越来越贵。如果出问题，必然是企业自己内部出问题，企业本身我觉得是策略性的问题，如何作出合适的决策，有些时候企业花了很多精力去增强自己的核心竞争力，但队却站错了，你想完成目标而且竞争力的确也很强，但你的对手们也很强，强手如云，那就比较麻烦。位置是很重要的。

　　另外的关键还是人，一个企业在高速发展的时候需要越来越聪明、有远见、能把握方向的人。而这些人要时间，实践才能锻炼造就人才。不了解企业很难做出准确的判断，这就要实践。这挺矛盾，一方面企业发展需要这样的人，但这些人又需要在企业的发展中得到实践。

　　新：我听说东软职工的收入不高，低收入会不会给你的管理带来难度？

　　刘：我觉得我们最大的特点就是个人和企业共同发展，在待遇方面，对我们企业来说，我们绝对要给员工创造一个很好的个人价值，一个企业，如果公司发展，但没有让员工的个人价值得到充分发挥的话，这个企业绝对是没有希望的。对个人价值的体现，有不同的做法。东软是，第一，让员工的创造能力和他自己的收入结合在一起，一个人如果能力很强，也许我们基数不高，但一定比平均数高。第二，我们企业特别注重把公司长远的利益跟员工联系在一起，我们是国内较早让员工持股的企业，1992年就实现了，如果员工那个时候持的股到今天没卖的话，已经是当时的250倍了。所以我们公司也造就了一批百万富翁。我们后来东软的35%股份又让原有股东卖给了我们的员工，现在公司90%的员工都持有公司股份。这是我们独有的系统，这个系统可能不能单纯看它收入如何，微软的员工工资在软件行业也不高，每个企业有自己的做事方式。.COM就付得很高，但是也就是赌一下。一个公司的价值观就取决于员工是否认同你，或者说在多大范围认同你。东软发展到今天，就是有许许多多人的认同。他们认同的基础在于：过去认同的人确实得到了回报。

　　我们在1993、1994年就提出个人和企业共同发展的观点，当时还有人说怎么把个人放前面，那么重视个人，我的理解是每个人因为生命有限，都非常珍惜自己的价值。

　　新：现在的公司策略很容易被克隆，以前东软是以策略取胜的，现在更要靠什么呢？

　　刘：我觉得靠速度和时间差。实际上，当你看到一个点子重要和不重要的时候，实际上是在于你的点子启动的时间和启动点子的时候你具有的资源。实际上很多事大家都想得到，但真正要做的时候你会发现你手里的东西有可能比别人干得快，也有可能比别人干得慢。当你要定一个视野的时候，你要把你发布时候需要的资源准备好。一旦你动力的时候，你要有比别人更高的速度和在一个时间窗口内你能动足你用的资源。

　　就像最近有记者评价我们是人海战术，什么叫人海战术？大的项目需要兵团作战，二十个人的队伍来做他根本不理你。大和需要的市场是相应的。像电力、电讯、将来基础的建设、保险等等。这样我们面临选择，是控制队伍，还是迅速扩大，我们选择了后者，所以才有近两年我们在电讯市场的巨大份额。当他看到我们的风险的时候，我们更看到我们的机会。看到我们今天已经走到的位置，更应该去冒多的风险，那些准备走上这条规模化道路上的企业已经没有了机会。我们下一步再进入的领域就是如何管理这四千人而已。

　　新：你不怕扩展太快太大的后遗症吗？

　　刘：如果从这个方面，我只有两种选择。在这个选择里头，企业长大是人做出来的，它自己是长不大的。如果我们没有计划长这么大，它就不会长。所以我们计划它要这么长的时候，意味着我们分析过它的价值，长这么大和不长这么大会让我们过得更好。当然这种判断也许是错误的，可能会给我们带来伤害。那么我们怎么去判断这个是可行的呢？第一个，我们市场的容量，我们不怀疑，第二，你会发现，我们在扩大的同时，业务已经在缩减了。我们在扩大队伍规模的时候，砍掉了很多业务。到目前为止，我们还是面临着人力资源的紧张，还是缺人。

　　我们处于一个中国软件从功用型到实用型的转变。这个阶段正好是包括IBM等公司从进入到这个行业。我们不做，IBM就做了，必然要有人来承担这个角色。(文—周桦 图—严志刚/新周刊)

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