佳都国际最早的办公室在广州城东的石牌酒店，9年间，刘伟带着佳都国际一共搬了不下十次家，直到今年5月在天河软件园买下一幢五层楼房，才正式安定下来。

　　也许真应了“安家立业”的说法，5月搬家，2001年8月2日，佳都国际旗下的佳杰科技就在广州宣布与新加坡电子分销企业ECS合并，佳都国际因此成为新加坡上市公司ECS的第二大股东而借壳上市。佳杰科技也由国内排行第三的IT分销商一跃成为亚洲IT分销商的龙头老大。

　　广东人刘伟一点不都不像广东人。典型的广东人都热衷在流通领域做贸易或者作坊式的工厂企业，IT界一向是北地风流，刘伟却难得地在当年那本《知识经济——影响中关村的50人》书中占了一席之地。胖胖的刘伟打着哈哈说：“我大学时的专业就是这个，也干不了其它啊，只能做IT了。”但事实是，刘伟起步时，广东的同行不下一千家，但坚持到现在并做出成绩的，只有佳都国际。

　　不甘平凡打破金饭碗

　　1987年大学毕业时，刘伟被分配到了一家设计院，工作不忙，待遇也高，在同学堆里也算是捧上金饭碗了。偶然一天，刘伟转头不经意看了办公室的一位老工程师一眼，心里一阵吃紧：我老了就是这个样子？回家没想几分钟，便决定辞职。那还是1989年，辞职还颇是一件大事。刘伟之后去了南方四通，一直在四通做到副总经理，负责销售，之后因为希望公司给他整个华南业务的操作权，1992年他又过档到了希望。用20万元启动资金、7个人、一年多时间，刘伟就把广州希望发展成为华南最大的一家计算机公司。

　　从广州希望起步，刘伟和7个同仁开始了创业之路。1995年，刘伟在香港收购一家公司，正式创办佳都国际。7个技术出身的年轻人，个个20多岁，创业的快乐远远大过赚钱的满足，每天工作到凌晨一两点，“那个时候只要把每一个CAD(计算机设计)做成功，心里就特别愉快，今天的发展当时想都不敢想。”他们把自己开发的产品卖给终端用户，“就像卖菜一样。”——显然这个菜不是小菜。刘伟一直很得意的一件事：他把佳能的一个软件稍做改进，产品立刻升值了几倍。

　　分销渠道的巨人

　　促使刘伟建立分销渠道始于1995年的美国之行。刘伟去参观一家美国的电子分销企业，“以为到了股票交易现场”，几百台计算机，几个大电子屏幕，屏幕上随时显示公司的销售、库存情况，刘伟大吃一惊：生意可以这么做！回国后，刘伟便开始着手建立佳都的信息管理系统，建立自己的渠道，把批发业务变为分销，库存、物流等都在信息平台上统一管理。今天看来佳都国际的销售中心的确实现了刘伟当年羡慕的销售部像股票交易所的目标。在佳都的销售中心，每天有两千万的交易额在不停进行，而每一个销售点的交易情况，只要打开佳都的内部电脑即可掌握到。这是典型的B2B的商务形式。佳都国际在1996年一口气建立了6家分公司，这些分公司都是在系统化的基础上建立起来，非常省事，“我只需要克隆即可。”

　　作为分销商，刘伟从一开始就清楚在各地所建的分公司不应该只扮演经销商的角色，而应该成为总公司分销职能在各地的延伸，成为总公司在当地的指挥中心。“如果分公司是利润中心，只对效益负责，那么，很容易出于自身效益的考虑，不听从总部统一指挥。”所以，佳都国际把利润结算放在总部的各事业部。比如Apple的业务，由佳都国际总部的Apple事业部统一掌握，各地分公司只起到销售平台和通道的作用。分公司业绩只是各业务业绩的汇总而已，对分公司的考核重点是物流与资金流的控制状况，不是利润。

　　迄今为止，刘伟坚定认为，是技术的绝对领先保证了佳都的高速发展。今年年初，佳都又投资3000万改造信息管理系统。

　　做完全国际化的企业

　　IT圈一个普遍现象是大量技术出身的年轻人出来创业，许多来自工学院的精英们一身武艺，管理知识却几乎为零，所以大部分公司虎头蛇尾。佳都同样也是几个工科学生创业，但9年间，佳都在管理上的失误却很少。佳都在1996年曾经出台一部成文的企业基本法，厚厚一本几百页，足见当时用心。翻看佳都的历史，在和佳都打交道的企业中，大部分都是IBM、HP等国际企业。刘伟的经验是，和别人做生意，不仅要赚钱，更要学习别人可取的管理经验，特别是国际企业的组织架构。

　　“做企业要机构先行。一个100万的项目，我们希望有150万的机构和管理体系，具体操作的时候再精简。”佳都国际成立以来的年平均增长速度是140%，但去年刘伟却主动把其降到了27%。“并不是我们的业务没有继续高速增长的潜力，我们现在做到二三十个亿，一点问题没有，但是，必须把供货平台建好了再往前走。从去年开始，我们花了很多投资建立公司内部的管理体系，建立分公司体系。今年效益比去年会有一个必然的下降，但是，如果没有一个超前的结构，当业务做得更大，就没有了再发展的余地，那个时候损失会更大。高速发展的公司，最危险的是对自己的控制力不够。”

　　佳杰科技在新加坡上市让佳都国际再上一个台阶，这也是刘伟坚持超常规发展的结果之一。“公司一定要超常规发展，尤其是中国，全球化最快，企业不进则退。欧美可以做百年老店，他们有宽松的氛围和心态，中国做企业时间短，中国的企业容易有暴富心理，如果没有务实的心态、良好的企业文化、长久的发展规划，肯定要完。我们也有这个担心，我们的增长很快，但有自我控制。”刘伟很自得：“我相信人一定要见世面。我不觉得自己无所不能。PCI是很早职业化管理的企业，我们的经理人不会因为失败而自卑，用职业管理用科学管理来管理企业，是不会激进的。”

　　与国际大分销企业合作

　　1998年，佳都国际面临一个坏消息：全球最大的电子分销企业英迈(Ingram Macro)通过购并新加坡电子资源公司，在中国成立了英迈国际(中国)公司，在国内分销业中的地位举足轻重。英迈入局让佳都国际看到了危机。如果还依靠原始资本的积累滚动发展，佳都国际必然落伍。刘伟的打算是，把与国际大分销企业合作当作佳都国际资本运作的突破口。

　　然而，实际谈判十分艰难。与4家公司走马灯似的简单对话之后，刘伟发现，对方根本没有把佳都国际放在平等的地位上。“人家一个企业销售规模都在150亿甚至200亿美元以上，而当时的佳都只有三四亿元人民币。不止差一个档次！”听到对方口中的“收购”二字，少年得志的刘伟怎么听怎么刺耳。在一次即将成功的谈判上，正要签字的最后时刻，刘伟退场。

　　但刘伟最终选择了合作，“一个企业，应该百分之一百地OPEN才是正确的态度，我愿意尝试、愿意合作。”

　　2000年7月29日，佳杰科技和ECS合并的新闻发布会在新加坡举行。30日，股市一开盘，ECS的股价就上涨了30%，报收于0.58美元，市场反应积极。背后有全球最大供应链服务提供商SOLECTRON做靠山，又有新加坡资本市场的支持，佳都国际和佳杰科技认为自己具备了形成整合上游生产厂商的新分销模式的实力。2001年，佳都国际的销售额预计将是43亿。(文/周桦)