进步健身中心有限公司MATT LEWIS(陆麦特)：人生是一张OPEN机票

　　MATT LEWIS开的进步健身中心在北京的大北窑，那儿有一个很有名的海外公司：摩托罗拉。比起门前这家高楼里的大公司，进步健身中心显得很小。而在不远的地方，还有北京一家很有名的青鸟健身中心的连锁店。

　　MATT LEWIS似乎一点不担心，他的这家公司开了还不到一年，他的目标是：最初的两年发展速度快一些，两年后速度放慢，要稳步增长，然后这里的会员都成为进步健身的长期会员。其实进步健身中心面临的竞争明显是很大的，现在北京大大小小的健身中心不在少数，绝大多数都已成了规模，MATT LEWIS的进步健身中心显然要靠很明显的优势才行。在这个行当，靠打一张外国牌是不顶用的。

　　办一个本地化的健身中心

　　我在进步健身中心的三楼看那一周的健身课程安排，发现几乎全是英文，我问他为什么不用中文，他很不好意思：“已经有很多学员提过了，我们马上就会改的。”据他的手下告诉我，现在进步健身这里的会员有65%是中国人，年底可能会到70%。

　　MATT LEWIS在新西兰奥克兰的时候就是一名健身教练，然后他到了中国，在一家酒店的健身中心供职，负责一些管理和市场的工作。“为什么不一直那么呆下去呢？那样不是很舒服吗？也没有风险。”我说。“不是的，我就是因为不喜欢平平的生活才离开新西兰的，在大公司工作也是很平的。”

　　还有一个原因就是他发现健身在中国是一个新兴行业，越来越多的人在加入进来，他觉得自己不能浪费这种机会，于是，筹集了50万美金创办了这个健身中心。

　　MATT LEWIS一再向我说，他这家健身中心是非常本土化的，“做市场的人一定要是中国人，他们才真正了解这里人的需要，不然我们赢不了别人。”“进步”在开创之初曾经有很多外国教练，到现在已经只剩了一个，而且这个教练只是负责培训其他本地的教练，并不直接面对学员。MATT LEWIS说他是要建一个完全是中国人的健身中心。

　　本土的人，国际的标准

　　但他坚持设备要在国外买，而且每年派人到美国一些著名的健身中心学习，他觉得把国外的管理经验拿过来是一件好事，但不要都是老外们大包大揽。“一个外国人对于本土市场始终是不了解的，所以我尽量用这里的人。”MATT LEWIS的方法是：本土的管理人才，国际标准的管理方法。他说自己要在中国市场立足，就要培养一批自己的管理人才。所以他强调自己的健身中心是最重视员工的待遇和培训的，“本地的企业也未必有做得好，我起的是一个引进观念和设备的作用，干活还是得靠他们。”

　　推荐我们采访的是进步健身中心的一个会员，她开玩笑说：收费贵着呢！一年要我四千多。

　　MATT LEWIS一本正经地解释说：我们不贵的，因为我们的服务好，我们的员工是最好的。MATT LEWIS计划当北京这家进步健身发展稳定的时候，就到上海或者广州开连锁店。国内他去了很多城市，最熟悉还是北京，他觉得北京的人非常好，他开玩笑说：“如果这个城市的人突然没有了，也就没有这个城市了，别人替代不了的。”

　　“北京的女孩子好吗？”我故意问，他答非所问：“我女朋友最好，她是马来西亚人。”

　　“那在中国会呆很长时间吗？”“就像一张OPEN的飞机票，永远没有固定时间。”MATT LEWIS就像一个外交家。

　　E禅市场管理咨询公司MARTIN WU(吴世雄)：在变数才有刺激

　　文/周桦

　　在一些人看来，MARTIN这几年颇为动荡，他从令人羡慕的英特尔市场总监的位置辞职出来后，应着网络的潮流去资讯人公司做了网站的CEO，结果是不出意料地离开，然后直到三个月前开始自己创业办了这家市场管理咨询公司。

　　本意是为美商服务

　　如果是刚刚认识的人，和MARTIN第一次见面都忍不住问他：为什么要离开英特尔？每人的表情同出一辙：为什么要丢掉金子？且毋论英特尔本身是块大肥肉，就MARTIN本人从1993年到1999年6年间为英特尔鞍前马后的努力也让人为他的放弃而可惜。但MARTIN自己却很快乐，他理着平头，穿着休闲，整天步履轻松地和人见面、说笑，每两个星期还在家里举办一次国内IT人的闲谈沙龙，生活得有滋有味。他的回答是：每个时期有每个时期合适做的事，我顺应了这种转变而已。

　　按MARTIN的说法，时下正是咨询公司的春天，他举例证明自己的观点，自己的公司开张不过几个月，客户已经有了十几家，他觉得很过瘾：“以前在英特尔是为一个企业打算，现在为很多企业打算，很有趣的啊！”

　　MARTIN是美国南加州大学的毕业生，因为很年少就到美国，几乎已经是美国思维，在英特尔，立场也有些美国化，但他坚持自己是一颗华人心，因为他在台湾生长，现在又在北京安家，虽然持的是美国绿卡。他觉得自己这样三地的跨越正是现在做咨询公司的优势。

　　年初MARTIN想做这家咨询公司时，目标是对准一大批美商公司，他自己在美资公司多年，知道一个国外公司在进入中国市场时，面临的人才困境和市场隔膜。他自己尝到过这一点。MARTIN早在1989年就开始接触中国市场，他形容第一次到成都的感觉：“吓死我，一下飞机看到旁边有人养猪，大大咧咧在跑道上晃，我的妈呀！”现在的环境当然是改变了，他觉得最重要的是自己经历了这种改变，所以他觉得以自己对美方的了解和对中国市场的经验，可以给美商公司提供一些行之有效的建议。在中国加入WTO后，这种需求应该很多。

　　干起了海峡两岸的“媒婆”行当

　　没想到无心插柳柳成荫。刚刚漏了自己即将扮演咨询顾问角色的口风出去，不少国内厂商就找到了他，MARTIN看到了另一个需求：国内厂商也在寻求入世后的定位。MARTIN在英特尔时曾经组织过全国范围系列的中小企业家的对话，他很享受那一段的工作：“那些宝贝真的很可爱的，我觉得他们才是以后市场的希望。”不过在他看来，国内中小企业有很致命的缺点就是国际化不够，缺乏国际标准，特别缺乏和国际企业打交道的经验，“你看，这一点我能帮他们的吧！”

　　MARTIN现在很乐于把国内厂商和台湾的厂商撮合在一起合作，他觉得两边二线的厂商在一起合作很重要也很必要。“一线的企业的合作都太高难度，并不合适二线企业。”在这一点上，MARTIN觉得自己也有切入点，对台湾天生的亲密感使他和台商们的交流很是顺畅，他很自得自己的媒婆身份：你看，这些事我来做是不是最合适？

　　实践比哈佛更重要

　　现在MARTIN在中国市场游刃有余地行走着，他觉得自己在英特尔的几年的确是弥足珍贵的几年，他的江湖地位几乎就是那几年确立的。“会不会觉得中国市场的特殊其实挺头疼的。”我问他。“做事的过程里面会有，但你想想，其实这种特殊才有创造性，美国已经太规则了，有时候在那儿的做事只要不是很怪就OK了；在中国不是，这里有很多变数，很有趣的变数，对于一个做市场的人来说，这些变数是很吸引人的，我想哈佛的课程也未见得有它精彩。”MARTIN很轻松，“再说我也不想浪费自己的资源，在中国市场这么多年，我已经有足够多的经验和大家分享，为什么不呢？这儿展示给了我另一个天地，感谢WTO。”

　　MARTIN现在在北京买了一套300多平米的住房，他和同样出生在台湾的太太显然要在北京安家，我问他北京的好在哪儿？他说：人啊，北京很多有趣的人。

　　MARTIN能说出许多朋友的小故事，他说起当年一个“小朋友”的故事：天啊，他来见我，头发也不梳的，翘着就来了，衣服的袖口还不洗，脏脏的，但是很有见地，我当时就知道他有出息。“谁啊？”“不能告诉你，他现在已经做得很大了，知名人士，帮他遮遮丑吧！”现在很多当年的小朋友成了MARTIN公司的顾问或者兼职，这是MARTIN的E禅公司的一大特点，他固定的员工并不很多，更多的是请了大量的国际公司的老总们做自己的顾问，他觉得这些来自市场一线人的反应对自己的判断很重要。

　　“我的优势就是来自中国市场的实践，这比其它咨询公司的MBA们要强多了。”

　　镜洋纺织品有限公司总经理拉德：爱中国更爱上海

　　文/朱坤

　　拉德在中国已经呆了16年，而且还会呆下去。作为一个外国人，他亲眼目睹了中国是怎样逐渐一步一步走向开放。开放使中国充满生机，这可能是吸引拉德定居上海的最重要原因。

　　中国企业不比世界上任何一家差

　　拉德来自尼泊尔，一个在中国和印度两个大国夹缝之间的小国，大多数地区比中国的老少边穷地区还要贫困。“在很多尼泊尔人眼里，中国是一个很珍贵的国家。”1985年他第一次到中国，在北京语言文化大学学汉语，一年以后转到上海的中国纺织大学学习纺织品。之后他就从来没有离开中国，期间只短暂地回国几次，目的是把妻子接来。

　　拉德的镜洋纺织品有限公司位于杨浦大桥边一栋不起眼的小楼上，公司于2000年4月11日成立，注册资金20万美元。之前的十年，他曾经在两家美国服装公司担任过产品经理和总经理，为他积累了足够多的经验与客户源，他的公司也是在朋友和客户的鼓励下成立的。

　　公司的业务性质，按照拉德的解释，主要是将一些国外先进的面料、先进的设计和工艺引入中国，中国制作完成，最后再输出国外。

　　虽然中国已经入世，拉德并不认为中国纺织业的春天已经到来，因为初级纺织品南亚的巴基斯坦和孟加拉国劳动力成本比中国还要低。“所以中国纺织品不能再走廉价劳动力低价竞争的老路子，纺织业本身是一个发展很快，更新换代很快的行业，你要不断去思考，不断去竞争，很多以前流行的设计和面料现在就绝对不再流行。这几年中国纺织业虽然有发展，但和世界先进水平还有差距。中国纺织业的竞争、管理、设计与工艺必须跟上世界先进潮流，走中高档路线。我相信，中国的纺织业不会比世界上任何一家差。”

　　镜洋的主要客户是美国和英国的一些纺织品进出口商，虽然公司成立不久，但拉德却有信心五年内将销售额做到2000万美金。拉德说纺织品在国际贸易间是一个利润较低的行业，“最多10%，很多时候10%都不到，有时候没钱赚也要做，为了朋友嘛。”

　　为雇员找一个家

　　可能每个中国人都会喜欢拉德，他对中国无以复加的尊崇，他的老实本分，他的娴熟的中文，他甚至会讲上海话，都会让任何一个中国人在他面前感到尊严。

　　拉德在中国有不少好朋友与同学，大部分是在上海。“人人都说中国人排外，我不觉得，大学里工作上都有很多同学朋友帮忙，我经常和他们联系，打电话、见面、吃饭，我做公司也是他们鼓动的，也算是为雇员找一个温馨的家，我们亚洲人喜欢定居嘛。”

　　中国城市之中，拉德最喜欢的还是上海。“北京是政治中心，有许多有特色建筑，故宫、长城，北京的城市结构很散，但从长远来看，却是规划最好的一个城市，北京不适合创业；香港80-90年代已经到达发展顶峰，没有多少发展潜力；广州发展也很快，但我听不懂广东话；上海很好，很干净，市政管理与市民素质在中国都是最高的，历史上就有‘东方巴黎’的说法，现在又是中国最国际化，最与国际接轨的地方，我喜欢上海，上海是我的第二故乡。”拉德很诚恳地说。

　　1997年、1998年，拉德两次被上海市政府颁发白玉兰奖(这是上海市政府授予外国专家的最高荣誉)，拉德是第一个也是唯一一个获此奖的南亚人。不愧得过白玉兰奖，拉德也像很多中国企业家一样把得奖的照片放得很大，装裱得很精美，挂在公司会客室的墙上。

　　拉德的妻小如今也在上海，和他一样，他的6岁小儿子去年也荣获了上海市“好苗苗”称号，也是在沪外国孩子当中第一个也是唯一的一个。

　　罗伯特·邓刻：和中国堕入情网

　　文/Ring Chen

　　48岁的罗伯特·邓刻(Robert C. Denecker)，是“全球化”活生生的注解。从25年前在家乡比利时的假日酒店当服务生开始，他如候鸟般在5大洲、15家酒店间辗转迁徙，并在这个过程中成为一名资深度假酒店管理者。3个月前，他决定接受三亚天域度假酒店总经理的职位，在中国开创新的事业。

　　中国不再神秘

　　1976年，刚从酒店管理学校毕业的邓刻，进入当时酒店业的翘楚假日集团，一待就是12年。第一份工作做餐饮部服务生，一个人要管6张桌子。在酒店各个部门的培训和实践，令邓刻从假日酒店集团的经营理念中获益匪浅，尤其对通过团队协力达到高水准服务感受至深。比利时毕竟国土狭窄，捆不住邓刻成长的雄心，3年后，他飞往南非约翰内斯堡的假日酒店任职，很快又到了海滨城市德班的一家度假酒店。在这里他和伙伴们狂热地工作，每天超过18个小时--他从此爱上了度假酒店，它们坐落在地球上最美丽的角落，无论马达加斯加群岛上占地25平方公里的假日酒店，还是澳洲大堡礁海中全球唯一的水上飘浮酒店，抑或印度尼西亚巴厘岛上的沙滩酒店，都有各自迷人之处。尽管20多年的奔波中邓刻已变成肚子腆起的中年人，但他仍然满怀热情地盼望在不同国家工作体验迥异文化的乐趣。

　　几个月前，天域度假酒店通过香港的猎头公司，寻找新一任总经理的人选。这家在亚龙湾畔与凯莱、假日共同拥有中国最美丽沙滩海景的度假酒店，开业3年多来，先由国内团队管理，而后痛感与国际水准接轨及争取境外客源的迫切性，开始聘请外籍专业人士担任最高管理职务。上一任总经理来自奥地利，任职一年后决定迁往北京。正在雅加达的邓刻就这样进入天域董事会的视野，他和另一名候选人先后来到三亚与业主见面。和许多西方人一样，邓刻对中国的了解原本限于儿时对一个神秘国度的向往，而半年前《时代周刊》上的一篇文章令他开始真正关注中国，这是一个多么巨大的市场，而且正日益开放，充满机遇和挑战。从香港飞到三亚，邓刻首次踏上中国的土地，第一印象让他惊艳不已：穿过宽阔的滨海大道直抵一座椰树环抱的酒店，进入通透式大堂一眼可以望见海岸，蓝天碧海、花草簇拥的洁白沙滩可与他曾工作过的任何一家酒店媲美。他立刻“堕入情网”，当即决定接受这份工作。而邓刻20年前就开始担任度假酒店总经理的履历也打动了天域董事会，双方期待着愉快的合作。

　　我的角色=教练+顾客

　　邓刻告别远在澳大利亚的妻儿，走马上任。虽然已经来到中国，但3个月里，他没有去任何一个大城市，所有时间都用来做调查和沟通。他给员工的见面礼是一份民意调查问卷，从总监到客房服务员，每个人都要填写自己对酒店的认识。不久，邓刻在中层主管会议上拿出他为酒店制定的新理念，过去，天域的管理体系是从资方、总经理开始，层层下达，始至顾客的金字塔结构。邓刻将整个结构倒转过来，顾客的需求永远位于最顶端，基层团队以满足客户为原则进行主动服务，而总经理和资方沉到最下端，主要职能不再是发号施令，而是为工作团队制定策略、提供培训和支持。目前，总监级会议每天召开，邓刻和中层管理团队一起反复讨论新理念推广实施的每一个细节。他用于工作的时间每天长达12小时，到现在还没有回澳洲看望过家人。

　　邓刻将自己在天域的定位描述为“教练+顾客”，首先为所有员工贡献自己的经验和知识，按照既定的步骤将他们训练成高素质的管理和服务团队。这个目标他希望用一年的时间基本完成。培训落实后，能否真正得以执行？邓刻称他将扮演的另一角色是时刻以顾客的眼睛，检视服务的每个细节。

　　培训机制、客户服务的知识和技巧，这些是天域和国际性酒店之间最大的差距，但中国人同时也是邓刻所接触过的民族中最勤奋及善于学习的，所以，他并不认为来中国后遇到过任何难以逾越的困难。尽管如此，曾无数次困扰外国管理者的问题恐怕还是邓刻将要面临的最大挑战，那就是如何与本地员工建立良好和谐的人事关系，让理念真正成为人人自愿身体力行的准则。管理中国团队需要掌握高超的平衡技巧，邓刻上任后已经撤换了部分不合格的中层管理人员，希望打造一个坚实高效的集体。而无论中层干部或是基层的服务人员，显然还在对这位洋总经理拭目以待。

　　改变一家酒店的管理状况，不是朝夕可就的工作。邓刻并不想让中国成为自己匆匆走过的一站，他为自己制定了4至5年的工作计划，期望在任内天域可以成为亚龙湾甚至中国服务最好、最吸引人的度假酒店。(文/周桦)