作者：晓白

　　坊间有诸如“炒股炒成股东，炒楼炒成房东”等等版本的“四傻”俗语，但就经营者来讲，这恰恰是体现精明的一面：如果股票升值潜力高，股东当然收益更多；传媒产业亦如是。

　　十年前，时处广州市广告公司的毕玉强、郑海明携手创立合众广告，涉足传播；十年后，合众成为专业的传媒顾问机构，收获于传媒。从在媒体上做广告，到给媒体做广告，合众也从给传媒“做活计”，转变为了传媒的“东家”。

　　传播和传媒的关系千丝万缕，广告业和传媒产业的变革也同时在进行。上世纪90年代合众伴随着本土广告行业一起艰难成长，作为广州4A创始成员历经了风风雨雨，如今，国内广告业竞争已趋于白热化，本土广告公司应该怎么走；如果说上世纪90年代中国传媒业的市场营销尚处于“试水”阶段，那么，21世纪的中国传媒业，可以毫不夸张地说已经全面进入营销时代。

　　两者有结合点吗？

　　奉“专业整合、行业细分”为竞争宗旨的合众把业务着重点立足于传媒，被业界称为广告“黄金搭档”的毕与郑也把合众做了一个黄金切割。

　　访谈

　　新周刊:合众结缘传媒在什么时候，第一个“顾客”的客户是哪家，经过是怎样的？

　　合众:应该是上世纪90年代初的《广州日报》。作为原广州市委机关报，《广州日报》机关报的定位显然不适合报纸的市场化运作，《广州日报》应该寻求报纸市场化的整体定位。当我们提出，办报的最高境界，在于成就报纸为“无形政府”、“民众的精神领袖”，她的意义在于为公众提供精神食粮，是贴近民众、服务民众的，在此基础上做出了“广州日报老百姓的报纸”的整体定位。

　　作为先行者之一，《广州日报》的市场化改革并不是一步到位的，而是一个“摸着石头过河”的尝试过程。

　　传播推广的过程即是共享经验的过程。《广州日报》在品牌定位的操作过程中，日益熟练地把握了定位的精髓、方法、技术和工具，日渐成为报纸营销的高手，年广告收益从3亿上升到15亿。在全国报纸中的地位也由20世纪90年代初的20多位跃升到第1位，并成立中国第一个报业集团。

　　新周刊:那合众将自身定位于“中国传媒业品牌战略顾问”也是缘于此吗？

　　合众:可以这么说。也是由于我们对传媒产业发展的判断以及多年来策划服务数十家本土区域性传媒客户的实战经验而“水到渠成”的结果。

　　“允许多种媒体兼营、允许跨地区经营、开辟安全有效的融资渠道、用改革的思路和方法治理传媒市场……形成适应市场经济规律的管理体制和方式”。决定传媒运行模式的政策法规正在发生重要变化，传媒市场已成为“买方市场”，“受众主权”日渐受尊重，国际资本市场大环境下，本土传媒业改革正在进入一个新阶段。

　　所以，我们将合众的经营战略向“区域性传媒客户”进行了转移。

　　新周刊:“区域性”的定位是否会有局限性？

　　合众:其实，除了央视以及极少卫视传媒及少数报纸媒体外，全国80%以上的传媒，其市场竞争焦点仍集中在一至两个区域市场，这在当前中国构成庞大规模的区域性传媒阵营。

　　面对竞争，区域性媒体首要任务在于明确自身在目标受众及广告客户两方面的独特竞争优势，进而树立清晰的目标，配合有效的策略，提升经营业绩。

　　“区域性”不是媒体发展的制约因素。而重点在于如何充分结合自身资源状况以富有创意的形式有效利用之。充分发挥区域性媒体在受众方面的贴近化优势，与受众、广告商形成良好互动，形成区域性媒体本区域市场内无可取代的核心竞争力。“区域性”反而可以成为企业抗衡国家级媒体乃至国际资本巨头的重要砝码，从而为企业发展垫石铺路。

　　可以说我们是恰逢其时，上个世纪90年代的广州日报、2001年的安徽卫视、2002年的贵州卫视等等重大的传媒变革都参与其中。以上区域性媒体的成功，即说明这一点。

　　新周刊:那区域性媒体的竞争点在何处？

　　合众:总的来说，判断传媒成功与否的要素有五，即：人的因素、定位的因素、资本的因素、受众的因素以及广告的因素。

　　“以快取胜”是区域性媒体的重要竞争策略。新营销时代，“大”并不一定能吃“小”，但“快”却可以吃掉“慢”。充分把握竞争形势变化而进行相应的策略调整，是区域性媒体在竞争中立于不败之地的保障。

　　新周刊:合众现在将业务重点放在了媒体顾问上，下一个转变会是什么呢？

　　合众:大道无边，行者无疆。一个善于学习的公司才能成为行业中“可怕”的公司，合众会不断地去学习，“在路上”寻找下一个增长点。发展，永无止境，我们将永不止息。