大学校长访谈工作室 总策划/李清川

　　撰稿/于丹 李清川 李泽旭

    人物摄影/芝加哥大学提供

　　作为著名的音乐学家，他的名字出现在《哈佛人物传略辞典-音乐卷》、《哈佛音乐与音乐家简明辞典》里，还有《哈佛音乐辞典》第四版的封面上；作为芝加哥大学的领跑人，他成功地领导了芝加哥大学史上规模最大的一次筹款活动“芝加哥运动”，五年募款十三亿美元。事实上，他延续了芝加哥大学中兴时所创造的传奇样本。

　　十九世纪末，“石油大王”洛克菲勒找到

　　出乎艾略特先生的预料，也出乎所有人的预料，仅仅用了二十年时间，芝加哥大学就跻身于世界一流大学之列，成为现代大学的传奇样本。1907年，这里走出了美国的第一位诺贝尔奖得主，物理学家阿尔伯特•迈克尔逊博士；在恩里克•费米博士的领导下，芝加哥大学建成了世界上第一座可控原子核核裂变链式反应堆，成为原子能时代的重要里程碑；而作为芝加哥学派创始人的米尔顿•弗里德曼博士，他的经济学思想至今仍被经济学人奉为圭臬。

　　难怪洛克菲勒先生曾无限感慨，“芝加哥大学是我做过得最好的投资。”

　　除了杰出的学者和优秀的学生，芝加哥大学的成就与一个特殊群体的努力密不可分，那就是同样具有传奇色彩的芝加哥大学的校长们。

　　第一任校长威廉•哈伯先生18岁获得耶鲁大学博士学位，他的梦想是建立一所结合英国式的文理学院和德国式的研究学院特点的大学。最终，芝加哥大学成就了哈伯的梦想，而他也为芝加哥大学跻身世界一流大学奠定了坚实基础。

　　第五任校长罗伯特•赫钦斯先生被誉为“20世纪最具人文情怀的大学校长”。年仅30岁就主政芝加哥大学的他推崇通才教育，主张以综合考试替代学科成绩来评价学生，鼓励以讨论替代课堂上的说教。在任期上，赫钦斯不仅实现了“博雅教育”观念的推广，还完成了大学生“精神成人”的近代设计，有千百万美国人参加的“名著阅读”运动，对美国高等教育的发展，乃至美国人的精神进程都产生了深远影响。

　　第十任校长汉娜•格瑞女士不仅是芝加哥大学历史上的第一位女校长，也是美国研究型大学之中的第一位女校长。她任职期间，本科生与研究生数量大幅增加，计算机科学、公共政策学等新兴学科和人文学院得以建立。

　　现任校长唐•兰德尔先生同样没有让人们失望。作为著名的音乐学家，他的名字出现在了《哈佛人物传略辞典-音乐卷》、《哈佛音乐与音乐家简明辞典》以及《哈佛音乐辞典》第四版的封面上。尤其出众的是，他成功领导了芝加哥大学史上最大的一次筹款活动“芝加哥运动”，五年募款十三亿美元。有雄厚的资金支持，唐•兰德尔先生更忧思于人才，他说，“我们每天都要为学校最主要的资产——为数不多的世界级人才——参与竞争。”我们相信，这不是一种姿态。

　　芝加哥大学早期一飞冲天的秘密在哪里？面对强劲的竞争对手，芝加哥大学将如何保持领跑的地位？作为一个成功的音乐学家，唐•兰德尔先生如何走上了管理之路？面对前人的成就，同僚的预期，他又怎样化解巨大的压力？2005年的8月，我们走近芝加哥大学校长唐•兰德尔先生，和你一道倾听那些传奇背后的故事。

　　访：在得知您的研究领域是音乐学时，我们都感到有些惊讶。似乎没有其他的校长和您有同样的教育背景，严肃的管理和美妙的音乐似乎很难联系在一起。

　　唐•兰德尔：任何一个人都不可能精通大学所涵盖的所有领域，所以大学的校长一定来自于很多不同领域，重要的是，他们对于自己研究领域之外的其他领域要充满好奇和兴趣。我走上管理岗位出于以下几个原因：首先，我希望能够履行自己对社会的责任；其次，我对于很多不同的科研领域充满好奇和兴趣。另外我相信，大学的管理者们应该有和我一样的价值观---作为学者和教师的价值观，无论他(她)来自哪一个领域。

　　访：在高级管理岗位上，您还能兼顾您的音乐吗？

　　唐•兰德尔：毫无疑问，当一个学者决定接受管理职责的时候，他就应该意识到，学术研究的时间将会因此而减少。接受康乃尔大学音乐系主任一职的时候，我第一次面临这个选择，之后在就任文理学院院长时，在我成为教务长时，乃至我最终成为芝加哥大学校长时，我都同样面临这个选择。另一个方面，作为大学的高级管理者，我有机会了解同事们那些具有创新性的重要的科研工作，我能够体会到他们的需要，我坚信，我的管理工作会为他们的成功提供重要的支持。无论是在工作方面，还是在我个人经历方面，对我而言，管理岗位都会给我巨大的回报。

　　当然，一个高级管理者也必然会为他自己的兴趣所在留出一点发展空间。就我来说，在我担任康乃尔大学文理学院院长的期间，我完成了《哈佛人物传略辞典-音乐卷》的编辑工作，在我担任康乃尔大学教务长的期间，我最终完成并且发表了这本辞典。同时，我还编辑了《哈佛音乐与音乐家简明辞典》，这本辞典发表于1999年。在我成为芝加哥大学校长之后，我于2003年秋天完成了《哈佛音乐辞典》第四版的编辑工作。在这期间，我偶尔也撰写一些学术论文。

　　访：校长先生，您寻找到了音乐学家和管理者这两种不同角色的相同之处了吗？

　　唐•兰德尔：一位大学校长绝对不能脱离学校的教职员工，这与专业领域没有什么关系。当然，在很多方面，音乐的和行政工作的确有相似之处，两者都需要协调不同观点，创造和谐环境，指引不同见解，减少不和谐因素。

　　访：您在康乃尔大学工作了32年，还曾出任教务长，是什么吸引您来到芝加哥大学的？

　　唐•兰德尔：在接受芝加哥大学校长一职的时候，我就曾经说过，在推崇知识的发现和知识的传播等方面，芝加哥大学是最佳表率。能够成为那些杰出思想的拥护者和支持者，对我而言，是一项无法拒绝的殊荣。毫无疑问，这也是一种动力。

　　访：在您的诸多前任中，中国的很多读者对罗伯特•赫钦斯先生的故事耳熟能详。在他30岁就任芝加哥大学校长时，很多人怀疑他的年轻和卑微的出身不能胜任这个职位。事实证明，赫钦斯先生不仅称职，而且相当出色。这让我们对芝加哥大学校长的职位选拔很感兴趣。

　　唐•兰德尔：当芝加哥大学在任校长决定离职时，芝加哥大学董事会主席会任命一个由董事组成的选拔委员会，这个委员将负责提名下一任芝加哥大学校长的候选人。与此同时，大学总务委员会将任命一个教授顾问委员会，向选拔委员会提供建议。这两个委员会的形成大约需要一个月的时间。在这一个月期间里，大学董事会主席将会致信大学社区的全体成员，包括教师、学生、职工、校友、友人、捐赠者，请他们对下一任校长的人选提出建议。

　　和大多数美国大学不同的是，芝加哥大学并没有一个常设的选拔机构，提名都是通过董事会秘书处提交给董事会主席的，秘书处在咨询过教授顾问委员会之后，会准备好候选人的相关材料。

　　教授顾问委员会将会定期地与董事会主席以及董事会选拔委员会交换意见。在有需要的时候，两个委员会也会举行联席会议。顾问委员会和选拔委员会将会和候选人会面，他们也将会见即将离任的校长、教务长、高级行政人员、院长等相关人员，来听取更多的意见和建议。一旦选拔委员会确定了候选人，他们将对董事会提出这个决议，由董事会最终通过后提出正式任命。

　　芝加哥大学是一所私立大学，但在美国的大部分公立大学也通过类似的广泛咨询、认真选拔的程序来选拔并任命校长。

　　访：在罗伯特•赫钦斯校长上任之初，他针对非议所讲述的一段话也成为这位美国著名政治家的经典语言：“一个30岁的人所知道的是那么少，需要依赖他的助手兼代理校长的地方是那么的多。”我们知道，大学的管理是一项系统工程，我们想知道的是，校长的职责主要是什么？他的团队是如何协助他开展工作的？

　　唐•兰德尔：一所大学在本质上是一个民主机构，大学由大量十分聪慧的人组成，似乎每个人都有足够的理由来证明自己的观点才是最正确的。在这样的一个环境里，没有任何一个人可以单独地作决定。毫无疑问，最符合“真善美”标准的这些决定是建立在群策群力的基础之上的。从根本上来说，一所大学里的学者决定了这个大学的本质特征，所以有关大学发展的很多决定都是由学者们投票表决的。作为受过良好教育、最有思想的一个群体，他们有权利去追求他们心目中的“真善美”。这样的表决首先是以系、所为单位，之后是以学院为单位。暂时撇开其他工作不谈，单单是对这些不同的观点进行协调，就要求大学有一个强有力的领导团队，这一点对于大学工作的开展至关重要。

　　鉴于资金短缺的状况，我们常常面临着取舍：在教员们感兴趣的那些科研项目中，哪些是可以开展的？那些可以暂时放弃？从这个角度来说，学院的院长们是大学里最重要的领导团队，他们负责制定学术发展的很多重要决定，而院长们又是在教务长的领导下开展工作的，所以，教务长的工作可以说是一所大学里最复杂最辛苦的工作。

　　对于一位大学校长而言，最大的责任是要任命他(她)的管理团队，有些类似于企业的首席执行官。而在学院和系、所管理团队的任命上，院长们会分担一部分责任。但从根本上来说，一位大学的校长在任命院长和其他行政人员的过程中，会对大学的特征和发展方向产生巨大的影响。接下来的问题就是，选拔和任命的标准是什么。如果一所大学的根本特征是要相比其他组织机构更具有协作性，那么具有团队精神和协作精神就是基本标准之一。院长和管理者们必须有这样一种信念：尽管他们在不同的部门、不同的领域开展工作，但是他们都在为一所优秀的大学服务，这就要求他们遵照大学发展的根本宗旨并且彼此信任。同时，作为一个必要不充分条件，学校的管理者们应该成为大学所推崇的杰出智慧与学术标准的代言人。所以，大学的校长在开展工作时，不是告诉学者和行政人员要做什么，而是要为他们创造合适的环境。而学校的学者和行政人员，要根据自己的知识和才能，开展并完成学校的日常工作。

　　为了更好地协助管理团队开展工作，我每周有一天半的时间要参加各种会议。在这些会议中，有一个是高级行政人员会议，包括了教务长和所有的副校长在内，最重要的会议应该是与教务长、行政副校长兼财政总监的会议。除此之外，每两周我都会和这些高级行政人员进行单独的会面。