作者：杨顺天

　　从1元钱到1个亿

　　1994年1月18日，宅急送的车在中关村一带，司机沿途揽活，每当看到有人抱着电脑等大件，他们就迎上前去，问是否要送。第一笔业务只有1元钱。

　　2002年10月31日，在宅急送总公司的公告栏上，每日的营业收入显得特别惹眼，10月8日9100万元、10月16日9425万元、10月18日9509万元、10月24日9770万元……10月31日1亿元，“我们过亿啦！”

　　这是一个激动人心的时刻，它庄严地告诉世界:一个在7个人、3辆车基础上发展起来的快运公司从此站起来了。

　　这一切离不开一个人的不懈努力，他一手创建了宅急送，并将它引导到现代物流企业的轨道上来，他就是宅急送总裁陈平先生。而他又是怎样走向成功的呢？

　　率先模仿就是成功

　　有一个中国的企业家说过这样一句话:企业的生命力在于创新，而什么是创新？创新就是率先模仿。陈平的创业经历就是这句话的最好佐证。

　　陈平与快运结缘始于1990年，那年他刚到日本，立马被满大街“宅急便”古怪的车型所吸引。后来得知这就是被日本人称为“飞腿”的快运公司的运输车。之后一次亲身经历更让陈平对快运有了进一步的认识。

　　有一次一个国内朋友到东京拜访陈平，因为走得急，将给大阪亲戚的礼物忘在陈平那里。从大阪到东京一趟花钱又花时间，而当时陈平一没时间，二没钱，于是想到了“飞腿”——“宅急便”。当时的“宅急便”实行24小时昼夜服务，东京到处都有连锁店。工作人员看陈平是个穷学生，特意告诉他，可以对方付款。这种灵活周到的服务实在让陈平感动，而“宅急便”与陈平的缘分也由此开始。

　　1993年，陈平想回国发展，除了日元还能带回什么？他首先想到了“宅急便”。回国前半年，他托人从国内寄来北京市交通图，先熟悉北京的道路、车站、商店的位置，琢磨在哪里布点，一张地图被他用红笔、蓝笔勾勒得面目全非。

　　1994年1月，陈平回到北京，成立宅急送北京双臣快运有限公司，当时只有一间狭小的办公室，7个人3辆车，在偌大的北京并不显眼。那时“快运”在京城人的脑中还没有很清晰的概念，但正因如此，才有机遇与挑战。

　　今天的中国，物流是一个新的概念股，大到国家领导小到黎民百姓都在谈论物流，而快运作为物流里面的一个分支，是物流里面的“绩优股”，它为所有最先进的电子商务平台提供最完善的终端服务。陈平的决策从一开始就注定了宅急送的命运，它将随着物流行业的兴起而茁壮成长。

　　要有锲而不舍的精神

　　有一组光彩照人的数字，宅急送1995年营业收入181万元，1996年395万元，1997年742万元，1998年1219万元，1999年2241万元，2000年4056万元，2001年6951万元。每年都几乎保持了近80%的增长速度。

　　但是，在1994年它的营业收入仅仅78万元，显然这是一个非常不赚钱的数字。

　　起步艰难，为了生存，宅急送几乎什么活都接，代取衣服、修冰箱、换煤气、洗地毯、接送小孩。甚至摩托车坏在半路上了，也要宅急送去拉。但宅急送奉行一个原则:“只要一个电话，一切不用牵挂！”把服务延伸到社会每一个角落，把宅急送的经营理念带到千家万户。宅急送开张半年多，把精力花在老百姓身上，没有带来大的经济效益，所得到的更多是一种社会声誉。

　　但生活是真实的，人不能仅仅活在名声中。当初一部分怀着快速致富梦想来到宅急送的人，在这样的环境中动摇了，纷纷离职而去。对此陈平并没有气馁，坚信只要有物质存在，就会有物流产生，只要有物流的产生，就会带来丰厚的利润。选择快运不会错。

　　好的名声是找不开的钞票

　　“如果中途放弃，就好像挖一口百米深的井，挖了99米，眼看着就要看到水了，这时候转身走开，也就没有今天的宅急送了！”回想当年，陈平无限感慨。

　　1994年底，陈平把经营目光转向外资企业，并先后与松下、东芝、惠普等知名企业建立了业务关系，宅急送的经营出现了重大转机，业务量急剧增加，月营业额突破1万元，宅急送前途出现了新的转机。

　　与外企的合作使宅急送的业务量急剧上升，可还没等陈平乐观起来，新问题又出现了。当一个又一个客户找上门来的时候，调度面对空空的车库只能无比遗憾地说“无车可派”，陈平深感宅急送的规模已不能满足客户不断增长的业务需求，资金匮乏已经严重制约了公司的再发展。

　　1995年3月，日本交通新闻访问团来中国访问时，顺便参观了宅急送公司。借此机会，陈平先生表达了想引进外资的意愿。访问团成员被陈平诚恳的言辞及艰难创业经历所打动，表示愿意帮助引进外资。访问团回国后，在日本的多家媒体上对宅急送的创业经历及计划引进外资的想法予以报道，日本长野县一城株式会社社长小林利夫在五六家应征者中脱颖而出。经过洽谈双方很快达成协议。1995年10月，“宅急送北京双臣快运有限公司”更名为“宅急送北京双臣一城快运有限公司”，成为中日合资企业，小林利夫注入了100多万元资金。

　　此后宅急送的业务有了突飞猛进的发展，1995年年终财务报表显示，宅急送的各项业务发展状况良好，小林利夫得到了16%的投资回报。1998年小林利夫增加投资200多万元，2001年又追加投资300多万元，大笔资金的注入为宅急送的发展奠定了坚实的基础。

　　随着大笔资金的注入，宅急送业务量大增，公司当即就在全国开设了40多家分公司和营业网点，实现了仓储、分拣、派送一条龙服务。

　　夯实事业才能发展

　　陈平对日本的快运服务的网络化运营模式有着深刻的体会。因此，当宅急送在北京取得巨大成功的时候，陈平并未满足，在他的心中，已开始筹划着一张覆盖全国、以网络实现门到门服务的宏伟蓝图。因为只有门到门服务，才能更贴近客户、更好地满足客户的个性化需求，这也是快运市场发展的必然趋势。

　　要做到门到门服务，就必须有星罗棋布的网络，这些网络覆盖的范围要涵盖客户业务要求的每一个区域。为此，陈平从与日方合资开始，就开始大力着手营建覆盖全国的网络建设。1997年宅急送初步完成北京局域网建设，紧接着1998年宅急送进军上海，到2000年8月，宅急送建立了北京、上海、广州等7家全资子公司，并组建起自己的传统运输网络，覆盖全国七大区，在深圳、厦门、重庆等城市设立了全资分公司，网络从沿海到内陆呈扇形分布。目前，宅急送公司在全国已设立280多家营业点，网络覆盖全国800多个城市和地区，使异地发货、到付结算成为现实，最大程度上满足了客户的需求。

　　此外，宅急送还从内外两个方面进行电子商务改造，先后投入数百万元建立ERP操作平台，让客户可通过互联网登录宅急送网站，利用ERP查询货物运行和签收等相关信息，并在网上通过先进的GPS，查询车辆在全国的具体位置，掌握货物的第一手资料，对货物进行全程跟踪。

　　2002年11月，宅急送对其MIS系统进行改造后，达到了公司内部数据共享的效果，使网上信息查询成为了可能。过去宅急送对客户的服务承诺是:“只要一个电话，一切不用牵挂”。现在有了进一步延伸，“如果您有牵挂，请到网上查”。

　　不断调整经营战略

　　宅急送在其发展的道路上，经历过许多次艰难的选择，其中有三次重大的选择，决定了宅急送走上快速发展之路。

　　在创业之初的一两年里，宅急送的业务大都以零、散、小的客户为主。服务的范围也相对狭窄，虽然经过一段市场开拓后，经营上开始有了些起色，但这离陈平的构想还差很远。在陈平看来，要把宅急送打造成一个规模化、集团化、制度化的大型现代化企业，就不能满足于已有的经营规模，必须摒弃眼前的一些短期利益，进一步拓展业务空间，大刀阔斧进行二次创业。

　　1996年情人节，正是送鲜花最火的时候，各家快递公司都抢着做送花的生意。“1天20万元也不干”！陈平却如是说。从这一刻起，宅急送彻底放弃了过去的一些主打业务，把触角伸向更加广阔的市场。

　　为了实现公司的转型，陈平亲自上阵，与同事们四处出击，到各大企业进行公关。很快，宅急送与松下、东芝、柯达、宝利来、惠普、IBM等著名外企建立了业务关系。同时宅急送又寻求与国内的企事业单位的广泛合作，渐渐地找上门来发货的企业越来越多。业务范围也从为老百姓代修电视、冰箱，代送鲜花、蛋糕转向为企业取货、发货、仓储配送上。这是一个艰苦的探索过程，也是一个重要的转轨关头。

　　随着人们生活水平的提高及社会的进步，人们需要一种能够上门提货、上门送货及长久储存物品的服务方式，在这种情况下，宅急送率先推出了全国社会零散货物24小时门到门服务。正所谓:“一招鲜，吃遍天”，宅急送霎时赢得了客户，抢占了市场先机。

　　陈平和3000多名员工，是一群意志坚强的人，是一群不达目的决不罢休的人，相信他和他们的事业一定会取得更大的发展。

　　(编辑：思琴)

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